O layout pode influenciar na produtividade?

Antes de qualquer coisa, é importante apresentar dois significados:

Produtividade: “Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, mão-de-obra, máquinas, equipamentos etc., para reduzir custos de produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores”. (Japan Productivity Center for Social – Economics Development ).

Layout: é uma palavra do dicionário inglês, que algumas vezes é encontrada na forma portuguesa "leiaute" ou no termo em Português "arranjo físico". De forma resumida, é um esboço que apresenta a distribuição física de alguns elementos num determinado espaço. Existem vários tipos de layout e, estejam eles ainda no papel, numa maquete ou já dispostos no plano real, devem ser bem planejados pelas empresas de forma a evitar acidentes e garantir mais produtividade, entre outros objetivos.

O layout não deve ser simplesmente uma disposição racional das máquinas ou móveis, mas também deve envolver o estudo das condições humanas de trabalho (iluminação, ventilação, etc.), de corredores eficientes, de como evitar controles desnecessários, armários e bancadas, etc.  Sendo assim, quando se fala em planejar o layout da instalação, a intenção é planejar a localização desde as máquinas, até os banheiros e, ainda, os fluxos de materiais e pessoas que circulam na empresa.

Sim, se você tinha alguma dúvida em relação ao layout influenciar na produtividade, a resposta é afirmativa. Mas como uma empresa pode planejar um layout de forma a promover maior produtividade? Bem, esta não é uma resposta simples, porque as empresas devem considerar seus tipos de produtos e o seu espaço no momento de planejar o seu layout, então não existe um layout padrão de sucesso que se aplique a todas as empresas.

No entanto, de forma geral, é preciso que a empresa planeje seu layout de maneira a facilitar a movimentação de insumos e produtos acabados, sem interrupções ou demora entre eles. Esta movimentação deve fluir entre os espaços de forma rápida e ágil, sem interrupções. A fábrica deve receber no momento oportuno os insumos para iniciar a produção, bem como deve liberar com a mesma agilidade os produtos acabados para a expedição. Também é importante considerar a movimentação das pessoas dentro do processo, pensando não só na agilidade dessa movimentação, como também na segurança dessas pessoas. Aliás, segurança, saúde e ergonomia são termos que devem sempre ser considerados no momento de planejar o layout, uma vez que os postos de trabalho devem ser pensados de maneira a não atingir a saúde das pessoas nem a gerar fadiga. Outro fator muito importante para a produtividade de uma empresa é considerar que o layout planejado pode vir a sofrer alterações futuras. A empresa pode precisar ser ampliada, pode incrementar algum produto novo em seus processos, pode precisar mudar para atender alguma novidade nas legislações sanitárias ou ambientais, por exemplo. Se essas possibilidades de mudanças não forem consideradas, podem comprometer fortemente o desenho que já está estabelecido. Aqui estão apresentados só alguns fatores, existem outros mais.

Como comentado acima, são muitos fatores a considerar no momento de escolher o melhor layout para cada empresa e planejá-lo adequadamente, mas as sugestões descritas neste texto certamente irão contribuir para um desenho que colabore para a produtividade da empresa.

Luciana Bazante é administradora, professora, coordenadora de gestão da qualidade e especialista.

Administração da produção: modelo de transformação, você sabe o que é?

Vamos conhecer um pouco sobre o modelo de transformação? Na sua leitura básica, ele é composto por 3 partes:

1. Entradas (termo muito usado em inglês: “input”)

São aqueles recursos que serão transformados + os recursos transformadores, a serem inseridos no processo de transformação.

“Estes são os recursos que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. Portanto, input (entrada) versa-se de todo tipo de recurso que vai adentrar/seguir por um determinado processo a fim de sofrer alterações em sua natureza a fim de criar algo novo, geralmente um produto.”

Slack, Chambers e Johnston

2. Processo de Transformação: é onde as entradas serão transformadas, ele pode ser constituído de diversas ferramentas (humanas, tecnológicas, intelectuais, eletrônicas, etc.). Tudo aquilo que entrou será transformado em um novo produto ou serviço. Neste ambiente, são inseridos tanto os recursos a serem transformados quanto os transformadores.

3. Saídas (termo muito usado em inglês: “output”)

É aquilo que é gerado depois de concluído o processo de transformação, um produto ou serviço pronto para ser fornecido ao consumidor.

Agora, vamos falar só um pouco mais sobre este grande bloco verde, onde acontecem as transformações. Um processo pode ser classificado como uma série de atividades que, ao serem executadas, transformam algo bruto em um bem ou serviço. Um processo não necessariamente ocorre dentro de uma só área, ele pode transitar em mais de uma área até culminar em sua saída.

Vamos usar um exemplo simples? Quando preparamos um cafezinho, usamos algumas entradas, como café, água, açúcar, máquina de café, pessoa (aproveite para exercitar a diferença entre recursos a serem transformados e os transformadores)...dependendo de como você gosta do seu café, isso pode variar. Isso tudo é inserido no processo de transformação e aquilo que era bruto será transformado num produto: eis o café, a tão esperada saída a ser entregue ao cliente. 

Mapear os processos e padronizar as atividades são fatores extremamente importantes para a eficiência do negócio, mas esse é um tema para outra postagem.

Luciana Bazante é administradora, professora, coordenadora de gestão da qualidade e especialista.

Figura: fonte própria. 

Controle da qualidade x garantia da qualidade

Apesar de serem assuntos parecidos, controle da qualidade e garantia da qualidade são bastante diferentes. Vamos entender o que significa cada um.

Por definição normativa (ISO 9000), temos:  Controle da qualidade: parte da gestão da qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade.

Garantia da qualidade: parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos da qualidade serão atendidos.

Muito bem, se considerarmos que:
Requisitos: necessidades ou expectativas
Qualidade: grau na qual um conjunto de características satisfaz a requisitos, temos:

Controle da qualidade: foco no atendimento das necessidades ou expectativas
Garantia da qualidade: foco na provisão de confiança de que as necessidades ou expectativas serão atendidas.

Então, vamos entender os conceitos de tudo o que foi falado acima.

O controle da qualidade são atividades realizadas para avaliarmos o produto que será entregue ao cliente ou a matéria prima que iremos receber do nosso fornecedor.
Traduzindo para o nosso dia a dia, o controle da qualidade está relacionado com aquelas atividades de avaliação do produto, comparando o que foi produzido contra um padrão / especificação. Para isso, realizamos ensaios, testes, inspeções, utilizando equipamentos adequados (quando necessário) e pessoas qualificadas.

A garantia da qualidade acontece antes do controle da qualidade. Isso significa que a garantia, uma vez que tem a finalidade de prover confiança de que os requisitos serão atendidos, deve agir na fabricação do produto / serviço. Isso está relacionado a termos equipamentos adequados, parâmetros de processos controlados, pessoas capacitadas, fornecedores qualificados, entre outros.

O conceito que ainda é muito forte dentro das organizações como um todo, é que devemos fortalecer as atividades de controle da qualidade, colocando mais pessoas para “inspecionarem” o produto pronto. Mas, para termos uma melhor maneira de realizar o nosso produto, devemos aumentar a garantia da qualidade.
Quanto mais garantia, menos controle.
O problema é que aumentar a garantia dá trabalho. É uma construção demorada, onerosa e mexe com a mudança de cultura. Porém, os resultados são muito melhores, tanto da qualidade, como nos custos.

Mas isso é outro assunto.

Delter Lopes é consultor em sistemas de gestão.

PEPS não é marca de refrigerante

PEPS é a sigla para Primeiro que Entra, Primeiro que Sai. Tem origem na sigla em inglês FIFO e significa First In, First Out. É um método que faz referência à avaliação dos estoques nas empresas, de acordo com a ordem das entradas. Podemos dizer que se vários itens forem comprados, cada uma destas compras é uma entrada no estoque, não é? Então, na primeira saída do estoque (ou baixa do estoque) deve ser registrado o valor da primeira compra. Afinal, Primeiro que Entra, Primeiro que Sai.

Dessa forma, sai o material que entrou primeiro, ou seja, a empresa tira do estoque o lote mais antigo, cujo preço está baseado no custo da data de entrada no estoque. Quando acabar o lote mais antigo,  passa a se usar o preço do segundo lote mais antigo. Esse método oferece como vantagem manter o valor atualizado dos estoques em relação ao valor da última entrada.

Mas também podemos considerar o PEPS pela ordem cronológica, no sentido da preservação da validade do item no estoque. É com este objetivo, e não o contábil mencionado acima, que algumas legislações sanitárias demandam a implantação do PEPS. Nesse caso, sempre que um item entrar no depósito, a sua data deve ser observada, pois a primeira data que entrou no depósito deve ser a primeira a sair.

Mas não termina por aí! Existe outro método, chamado UEPS, que é a sigla para Último que Entra, Primeiro que Sai. Tem origem na sigla em inglês LIFO e significa Last In, First Out. É um método que também faz referência à avaliação dos estoques nas empresas, só que considera a ordem das últimas entradas. Então, na primeira saída do estoque (ou baixa do estoque) deve ser registrado o valor da ÚLTIMA compra. Afinal, o Último que Entra, é o Primeiro que Sai.

Resumindo: no UEPS, o custo do estoque considera as unidades que entraram no estoque por último. Ele tem a vantagem de registrar os custos dos itens que realmente foram consumidos, oferecendo à empresa a possibilidade de ajustes mais rápidos, tanto na produção quanto nos preços que são cobrados ao consumidor. No entanto, ele não é apropriado para certos segmentos de atuação, tais como os estabelecimentos que atuam com alimentos ou outros bens perecíveis, por exemplo. Ele ainda causa a supervalorização dos preços dos itens e, por isso, ao final do exercício contábil, gera um crédito positivo destes itens. Por causa disso, a legislação fiscal brasileira não permite a sua utilização, até porque reduz o resultado tributável.

Analisando o UEPS pela ordem cronológica, no sentido da preservação da validade do item no estoque, não encontramos menção sobre este método nas legislações sanitárias. Nesse caso, sempre que um item entrar no depósito, a sua data deve ser observada, pois a última data que entrou no depósito deve ser a primeira a sair. Mas quando a empresa deve fazer uso desse conceito? Imagine uma empresa no Sul do Brasil que distribui para pequenas cidades da Amazônia certos produtos com validade de 6 meses. Imaginou? Pois é, esta empresa deve enviar os produtos que mais recentemente entraram em seus estoques, pois como percorrerão um longo percurso até chegarem ao seu destino final, correm o risco de ficar menos tempo em validade nas prateleiras dos clientes desta região (se forem enviados os lotes mais antigos). Sendo assim, ela pode comercializar no Sul os itens com validade mais antiga, cumprindo o PEPS, e aplicar o UEPS para os produtos que seguirão mais longe. Este é só um exemplo, você poderá encontrar outras situações.

Algumas legislações sanitárias exigem o uso do PEPS, mas no sentido de PVPS (Primeiro que Vence, Primeiro que Sai), sendo assim passa a ser Primeiro que Expira, Primeiro que Sai. Isso ocorre porque nem sempre as empresas fornecedoras expedem os primeiros lotes fabricados, então a empresa compradora pode receber em seu estoque lotes mais antigos depois de receber lotes mais novos. Na teoria, isso não deveria acontecer, mas  acontece muito, então as empresas precisam ficar atentas para acompanhar o recebimento e armazenamento dos seus itens, de forma a retirar (dar saída) naqueles lotes mais antigos.

Figura: www.morguefile.com

 

Luciana Bazante é administradora, professora, coordenadora de gestão da qualidade e especialista.

 

Agente tudo junto pode ser coisa de polícia

Não é tão raro encontrarmos certos erros quando lemos alguns textos. Um dos mais comuns está relacionado às palavras agente e a gente.

Antes de qualquer coisa, as duas formas estão corretas.

Agente é um substantivo que não necessariamente está relacionado à polícia, ele se refere à pessoa que faz algo.

Exemplos:
Vamos aprender a identificar o que faz um agente da passiva.
O agente japonês da federal esteve aqui.

A gente é um termo composto pelo artigo definido feminino a e pelo substantivo gente, que se refere ao pronome nós.

Exemplos:
Amanhã a gente vai para a praia.
“A gente não quer só comida, a gente quer comida, diversão e arte.”

E cuidado para não cair em outro erro! Mesmo usando a gente no sentido de nós, não passa a ser um pronome pessoal no plural...então não escreva ou fale “amanhã a gente vamos” achando que está falando melhor o nosso idioma. O exemplo certo para terminar esta postagem seria: "amanhã a gente pode até errar, mas será um erro diferente".

Figura: www.morguefile.com

 

Luciana Bazante é administradora, professora, coordenadora de gestão da qualidade e especialista.

A Gestão de Projetos no contexto brasileiro: dá certo?

A gestão de projetos é temática presente nos discursos dos gestores de diversas organizações, sejam públicas ou privadas. Faz sentido, porque esta ferramenta auxilia no desenvolvimento dos projetos organizacionais, através do planejamento das ações que darão vida à concretização dos objetivos determinados.

Mas, aí incorre o grande problema: Planejar. Debruçar-se sobre o que vai ser realizado, identificando cada etapa, cada recurso, cada responsável e os respectivos prazos. Quando iniciadas as discussões, depois de um tempo observa-se que a sensação dos envolvidos é que está se perdendo tempo. Ao invés de pensar no que fazer ou no que deveria se fazer. Alguns pensam. E por isso, apesar de se perceber a importância da gestão de projetos no contexto organizacional, esta ainda não é apropriadamente aplicada.

A cultura que os gestores organizacionais brasileiros têm de serem “apagadores de incêndios” é um grande dificultador da implantação desta prática. Então, tenta-se de todas as formas adequar o método para esta realidade. Os resultados são prejudicados, o que reforça a necessidade de se apagar cada vez mais “incêndios”.  Isto pode ser um indicador do baixo nível de maturidade das organizações brasileiras, nas pesquisas publicadas.

 É preciso ter em mente: Mais do que a mudança na prática organizacional, a gestão de projetos é uma mudança nos pressupostos da prática, um fazer diferente, que necessita de direcionamentos diferentes para que possa ser bem sucedida. Se este entendimento não for internalizado, esta prática não trará maiores resultados.

Antonio de Souza Silva Júnior é doutor em administração e professor do departamento de ciência da informação da UFPE.